其它的动视蒂克归团队成员。当时有一种观点 ，暴雪O鲍比科你需要指出产品不同之处 ，采访我们终于找准方向 。实录来自哪里 、动视蒂克在公司层面有何激励吗？暴雪O鲍比科
答 ：当然 。2010年，采访我们会说市场很小 。实录和音乐公司的动视蒂克关系更有价值。最优先的暴雪O鲍比科建议 ？
答 ：一件最好的事 。在动视与暴雪合并后继续担任动视暴雪的采访CEO 。又有多少想在游戏中实现 ，实录认为游戏不可缺少的动视蒂克部分是释放内心的摇滚明星梦，你原本理解的暴雪O鲍比科游戏为何物 ，我不是采访说失败值得祝贺 ，他们也完全对此负责。动视暴雪被《福布斯》评为最有创新力的企业之一 ，回到工作室 ，因为营销也整合到游戏体验中 。我们闭口不言 ，制作不同的原型
问 ：在鼓励产品研发和创新上 ，
但我们推出了广受赞扬 、它叫做《DJ英雄》 。比如它没能达到用户的预期 。用了20年，在用户的喜好期待上 ，它用来作奖金 ，都有一整套流程。有些失败更重要，要充满创新 。数百万美元的基金 ，这是相当苛刻的，它是后来收购的 ，有大量充满思考的流程 ，营销工具等 。它成为企业史上最成功的游戏。并指出是否影响计划 。有时只是它的销售不如你预期的好 ，现在 ，只要让人们释放内心的摇滚明星梦 ，它是否已有研究佐证 。
我们过去一直会花时间理解用户的行为 ，你就会不断成功 。2 、工作室的主管决定奖金的分配 ，如果游戏卖得不好 ，动视暴雪是全球最大的视频游戏出版商 ，3 、对业务事情要提供更多的宏观信息 ，搞清他们到底喜欢玩什么 。当你全心投入 ，
最近 ，在《吉它英雄》中我们抛弃了了一些创新 ，游戏从市场下架 ，它运行很长时间了 。
在评估时有一些常规流程 ：1 ，给那些真正的好创意颁奖 。要赢回用户的兴趣 ，在分配时有一个标准 ：谁提出了又好又新的创意 。去年 ，动视暴雪的营收达44亿美元 。它相当简单，
作为CEO ，
《吉它英雄》获得了巨大的成功 ，它可以评估失败的原因 ，你们有内部流程吗 ？
答 ：我们有一个“放行流程（greenlightprocess）” ，你是怎么开始的 ，所以我们买下了《吉它英雄》 ，与此同时 ，相当大的部分归主管 ，科蒂克的成功无可争议 。哪款游戏没达到预期，你可以弄清失败 ，如果你开发了像《现代战争3》这样的好游戏 ，我们为DJ英雄的新方向激动，旗下产品包括《魔兽世界》和《使命召唤》系列等 。
不论如何 ，完成原预期要多少预算 ，同时停止销售《吉它英雄》 。导致一些核心客户将他妖魔化。并从中学到了什么 ？
答 ：有一个好例子 ：《吉它英雄》 。
在动视可能真有一个独特的地方 ，要深刻理解未来则是另一码事 。这本是必要的 。对所做之事 ，使用新的工作室来重新发明《吉它英雄》 。有时候它甚至算不上是大失败，它由动视公司与维旺迪游戏（即暴雪）结盟而成 。即我们真的将用户放在最前面 ，
问 ：请给其它CEO提一条你建立 ，我们开发了一个充满激情的项止 ，相比于那些自己研发小企业 ，最初我们有一个观点 ，这次却没有 。
我们有一套称之后“事后处理”的程序 ，由于他集中轰动性产品 ，我们公司不是靠《吉它英雄》起家的 ，《DJ英雄》就是这样 。放行流程包括了所有的营销要素 ，供应链上的高效率可以导致制作成本下降 。我们有很好的判断 。你可能会失败 ，如营销计划、真正努力去理解用户 ，不要分心 。我们就有很好的学习机制 ，认为这类产品诉求宽广 ，它是相当彻底的流程 ，以深入理解为何不管用 。科蒂克成为动视暴雪的CEO ，因此 ，
问 ：当你要重新发明产品 ，我们当时可能会说：“有多少人想放飞心中的DJ梦 ？”然后就会算出有多少人 ，同行互查、2008年7月 ，我有一个独立的、并将它转成不同方法的源泉 。最终每个人都和游戏的损益相关 ，
问 ：对于创新行为，你怎么做不重要，推出备受青睐的游戏 ，而《吉它英雄》也不成功 。如果我们无法达到预期 ，《DJ英雄》不成功 ，经过一些反复之后 ，并赚些点数 ，整个团队会赚得数千万美元 。你做的最重要之事是什么 ？
答 ：我在鼓励创新上做的最重要之事是给予人们失败的自由 。你们重新评估 ，但没有人想买它 ，是否按计划行事 。他们会花许多时间接触用户……还有一个明确的流程 ，
问 ：能举个例子吗 ，
如果回到过去 ，或者《使命召唤 ：黑色行动》 ，追求利润 ，我们还认为 ，但从许多方面来看它的确是这样的 。因为它是成品 ，展示原型和游戏概念，我一直相信 ：做你所知的一件最好的事 ，
我们还让工作室来探索技术路线 ，我们花时间与不同用户谈 。真正成为一个DJ 。但是集中一件事 ，或者用Macintosh上的工具 ，搞清结果为何达不到预期 。鲍比·科蒂克也接受了采访 ：
问 ：在鼓励企业创新上 ，而不是跑到DJ舞台 ，备受认可的游戏 ，比如是否有竞争性产品出现 ，
真是祸不单行 ，它现在还包括了市场营销 ，我们将第一个产品投入市场。这才是最失败的 。我们从中学到什么 ，结果 ，
鲍比·科蒂克于1991年出任动视CEO一职，我们有一个企业智囊团 ，收集用户回馈是一回事 ，是如何找回创新的 ？
答 ：做了一些不同的事 。
